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なんといっても品質管理の上位の”質管理”、すなわち方針管理が徹底していることによる効果が大だといえるでしょう。

方針管理によって（品質管理を包含したところの）質管理が浸透することこそ、経営に寄与するところが大きいというわけです。
「営業管理」販売は計画的に遂行しなければならないこれが「ハードな製品を生産するに当たっての品質管理」ではなく「ソフト面での仕事の質を向上させる質管理」にウエートをおいていることは、これまでに繰り返し述べてきました。 その一環として「方針管理」を重視してきました。
つまりハードな物の製造ラインよりも、仕事の段取りなどをとって現場を動かす管理者に着目し、その管理のあり方を問うてきたのです。 そこのところをうまくやるほうが、よほど効果的で、経営上でも重大であるからです。
前例のＮ製作所は、まきにその好例でした。

製造会社の例ばかりじゃないか、といわれるかもしれません。

わたしは、とくにメーカーの話だけに絞りたいわけではありません。 ただ、質管理ないしは方針管理にしても、ＰＤＣＡその他、従来の”品質管理”の手法を流用、応用するのが得策で、となると事例引用は、すでにＱＣ手法を実践している製造会社の話を取り上げるしかないのです。
いずれ、わたしは流通小売業やサービス業の事例を中心に『質管理のすすめ方』を著してみたいと思っています。 実際、最近では大手のスーパーやデパートをはじめ、流通サービス関連の企業でＰＯＳ（販売点管理）やコンピューターの計数管理による販売管理が進みつつあり、成功事例も、そして失敗事例も、増えてきております。
しかし、これをまとめるのに、まだ格好の材料が揃っておりません。 それは、次の機会にゆずりたいと思います。

そこで、またメーカーを事例引用するところにもどりますが、前例よりさらに概念としては製造ラインとは離れた（といっても関連はありますが）「営業」についてのケーススタディをしたいと思います。 特殊材料を使って耐圧・高温用装置および部品の製造販売をしています。
資本金3000万円で、従業員数は約100名。 年商は20億円余です。

取引先の業種は各産業分野にわたり、しかも有力ハイテク企業の多くと取引きしており、注目の装置・部品を取り扱っている会社です。 創立されたのが昭和40年で、10年間で10倍、20年間で百倍の売上げの伸びを示しています。
ただ売上げが23億円余を記録した60年ごろから、電機、自動車産業の円高がらみの不況の影響と、コンペティターの新規参入が激しくなったことで、2期連続して売上げダウンの憂き目にあっており、このところ一転して経営環境がきびしくなっています。

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